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加速企业成长——雅居乐地产商学院颜麟院长谈管理学院建设

发布时间:2014/9/23 11:01:43

2014919日,由四川华锦伯乐主办的四川地产HR精英论坛(第十八期)在成都明宇豪雅酒店隆重举行。论坛汇聚了来自川内地产行业的200多家企业、近300专业人力资源管理从业者和高管,就当下环境中企业管理学院建设和营运主题进行交流和探讨。论坛上,特邀分享嘉宾——雅居乐地产商学院执行院长颜麟先生作为一个“过来人”和“试水者”,为大家分享了自己和雅居乐的成功经验。

 

“雅居乐始终相信一条:人的经验+组织的经验=企业的业绩”

颜麟院长介绍说,雅居乐地产管理学院(以下简称“管院”)以“ABC学习体系”为核心,加速企业成长,如果用八个字来概括,那么雅居乐地产管理学院的定位就是:学习卓越、加速成长。颜麟指出,在这个定位中,关键词是“加速”。因为没有管院的存在,雅居乐照样可以成长,“我们更关注如何加速”。在颜麟看来,管院最重要的体系不是课程体系,也不是师资、组织、管理体系或知识管理平台。

雅居乐地产管理学院的整个学习体系可概括为ABC三个方向,通过复制内部最佳实践,汲取行业最佳实践,引进全球最佳实践,达到加速内部人才成长,加速组织经验成长,加速企业业绩成长。这也是最核心的地方。我们的目标只有一个:做学习专家、成长专家,以任务为出发点,用学习的手段推动公司、人才、组织的加速成长。颜麟说。

“A”:加速分公司成长

任何一家集团型企业,无论旗下有多少业务领域,分公司的成长速度决定着相关项目的发展规模。比如雅居乐,目前拥有地产、物业、酒店、高尔夫球会、教育、游艇、码头等领域,涉及面非常广。

颜麟认为,一个分公司的负责人很重要,团队更重要。无论是公司还是团队,它们都有许多不同的成长阶段。只有把整个组织经验复制到每个团队成员身上,员工才能更快地成长,从而加速分公司的发展。所以,在A计划中,有两条主线:一是如何打造团队并助其成长,二是如何复制组织的经验。

“B”:今天的Better,明天的Best

企业不仅需要运筹帷幄、调兵遣将的将才,同时也需要能够攻城拔寨的栋梁、骨干。

人才是雅居乐地产发展的主要动力之一。对雅居乐来说,储备一批能够开疆辟土、独当一面的项目负责人,同时培养一批有远见卓识、专业、擅于建立系统的职能中心负责人,是集团高速发展的有力保障。

为此,雅居乐地产管理学院坚决遵循集团内部培养为主,外部招募为辅的人才理念,即中高层,80%由公司内部自主培养;基层管理人员,70%内部培养;基层人员,50%内部培养,从而系统地打造雅居乐独特的优才培养模式,加快人才的成长速度。

“Best ”优才培养 让管理人员加速成长30%以上

B计划中,人才的加速成长有两个组成部分:优才(Best)、骨干(Better)。其中,Best定位为优才成长计划,其目的是将优秀人才中的20%,加速培养成能胜任更高岗位层级的人才,比如从经理升任总监/总经理,学员晋升的比例为20%

制定人才规划时,管院依照集团的战略规划与各业务板块的发展规划,并结合培养对象的特点来配备相应的优才培养方案。其中,为甄选到适合的候选人,管院全面调研了公司现任管理人员,综合了相对客观的在线360度领导力测评、经理人成熟度评鉴中心、性格测评的测评方式,以及相对主观的管理层人才评议机制,建立各关键岗位人才标准。

Best优才培养阶段,整个学习旅程采用的是训练+实践+分享+行动学习模式,给予候选人系统的、针对性的训练。

譬如将才计划,A类的集中训练时间共计228小时,24个实践主题,实践1870小时,分享时间达458小时。训练结束后,会输出人才测评分析报告”“对现有高管使用的建议报告等,从而向集团输送大量优秀人才。近两年,雅居乐集团晋升的高管中,90%来自于将才计划,得到了高层的认可与支持。

“Better”骨干培养 让技术人员加速成长

除了让最优秀的20%人员加速成长至金字塔的顶端,在剩下的80%中,雅居乐考虑的是,如何让绝大多数人胜任各自对应的岗位,实现从不胜任到能胜任、从部分胜任到完全胜任、从完全胜任再到优秀的成长。

每个企业都会选拔和培养大学生,但是如何衡量人才项目的效果呢?雅居乐的经验是,只看两件事情:第一,看一年后他能不能留下来,第二,看一年后他能不能独立胜任工作。如果能,说明这个项目是有效的。

AFEE是雅居乐大学生人才项目高效的最佳佐证,它促使学员快速完成两个转变:从学生到社会人,从社会人到雅居乐人。在每个不同阶段,都会配有相应的良师益友系统(比如师兄师姐圈子),每个人也都有岗位辅导员和导师,确保了多样化的沟通渠道。

未来精英训练营(Agile Future Estate EliteAFEE

雅居乐未来地产精英训练营是一个面向大学生的成长项目,涵盖1514夜的集中训练,长达1年的跟踪辅导。其中,跟踪辅导分为五个阶段(见图表1)。

尽管集团并未对AFEE项目制定评估指标,但雅居乐地产管理学院仍自主设定了两个重要指标:其一,一年后的留存率要达90%以上,其二,一年后要断奶,独立工作。实际上,真实的结果要远高于这个指标值。2012年,AFEE的人才留存率就高达98%.

目前,雅居乐每年训练大概75万个学时,其中,99%由内部提供,1%由外部提供。数据还显示,参加Best学习计划的学员比其他学员的成长速度会快30%~50%以上。

雅居乐的人才培养速度是很快的,成才率也非常高。因为我们不止关心课程或师资,我们更在意的是,无论如何都要有人可以去复制和讲授团队经验的过程。颜麟说。

“C”:传承文化,推动变革

颜麟认为,在企业做培训、变革的人,还需要做一些能推动组织成长的事情。它们不单有企业文化、团队文化,还有个性化服务、组织变革、战略变革等。

比如物业、酒店、球会等,大多属于高流失率的行业,如何让雅居乐的人才流失率下降50%,这是我们需要且能够做到的事情。在颜麟看来,第二件大事是学会做战略变革,即怎样从500亿的企业做强至千亿级企业。

为此,雅居乐地产管理学院制定了C计划,并将这个加速组织成长的旅程分作两条主线:文化(Culture)、变革(Change)。

文化线

C计划的文化学习涵盖两个项目:地产AHP、镀金计划(物业金管家/酒店金领结/球会金手套)。

雅居乐认为,服务是公司对外的形象窗口,更是为公司直接产生经济利益的支柱部门。由于行业性质决定着员工流失率较高,新员工能否快速胜任工作,将直接影响公司的服务质量与品牌。

所以,在镀金系列学习计划中,雅居乐打破新员工先入职,再培训的传统训练模式,取而代之的是岗前为期7~10天的全脱产式培训。通过推行先培训、再考核、后上岗的政策,借助精细化、独特的学习系统,使密集型业务系统的人员流失率下降了50%,最高时下降83%,在较大程度上解决了服务行业的难题。

变革线

在变革学习项目中,战略与组织是最主要的两个关键词。基于此,雅居乐延伸出了不同的学习项目:

- 组织变革项目 2007—2008年,集团由两层架构向三层架构转变,实施双线管理。

- 薪酬变革项目 2008—2009年,完成技术套级与薪酬套改。

- 营运变革项目 2009—2010年,推动营运管理部、设计研发部的建立。

- 标杆学习项目 2010—2011年,推动地产业界标杆参观学习、交流与分享。

- 标杆学习项目 2011—2012年,向万豪学服务、向星河湾学豪宅产品。

- 行动学习项目 2012—2013年,流程优化。

2012年启动的向万豪学服务为例,所有学员在出发之前,会事先加速学员对万豪的了解(尤其是其最具特色的地方),并对比雅居乐的现状,找出存在的问题点,然后,再去实地考察学习。

颜麟表示,标杆学习旨在将雅居乐自营酒店服务标准与国际五星级酒店接轨。向万豪学服务项目的学习时长为2周,期间,学员要从员工、客人、旁观者三个不同视角来考察。并且,白天学习,晚上分享收获,反思总结,属于完全目标导向的标杆学习项目。回来后,学员还将进行为期半年至一年的行动改善项目,直至将所学落地。

学习内容是有层次的,学习形式是包罗万象的,而卓越也来自于不同的地方。颜麟指出,雅居乐始终相信一条:人的经验+组织的经验=企业的业绩。为此,复制内部最佳实践、汲取行业最佳实践、引进全球最佳实践,就成为了雅居乐学习卓越的三个内涵。

七年多来,雅居乐集团营收增长了600%,雅居乐现在每年的人均学时为50学时,通过七年的持续努力,系统地沉淀组织经验,管院现已做到:加速分公司重点项目成长,加速优才成长速度30%以上,加速员工胜任岗位速度20%以上,使应届大学生1年留存率高达90%以上,使高端服务人员的训练前置2~3年在学校完成,使人员密集型领域的流失率下降50%以上,引进行业与全球最佳实践推动组织变革。在推动组织变革的过程中,雅居乐地产管理学院还形成了多层次的学习体系、定型化的课程体系、聘任制与认证制相结合的分层级师资体系,以及完善的制度、组织与学分体系。

加速内部人才成长、加速组织经验成长、加速企业业绩成长,这就是我们的终极目的。颜麟说。